人事査定の決まり方：あなたを評価する基準はどうなってる？

組織で働いてたら、自分の人事査定がどのようにして決められているのか、また、その基準は何なのか気になりますよね。

まず、人事査定は大きく分けて３つの側面から社員を評価します。

１つ目は、日頃の行動や仕事に対する姿勢などを見る「行動査定」。

２つ目は仕事の出来映えや結果を見る「成果査定」。

そして３つ目が、その人の持っている力量や能力を査定する「能力査定」です。

一般的に、「行動査定」は「人事考課表」で査定され給与の基本給に反映されます。

「成果査定」は「実績考課表」で査定され、賞与に反映されます。

最後の「能力査定」は「能力考課票」で査定され進級や昇格に反映されます。

この記事では、気になる人事査定の決められ方・基準について一般的な方法を解説していきます。

１. 毎日の仕事をちゃんとしていますか？―「行動査定」－

① 具体的な指針となる「評価項目」

「サボっていたら査定に響く？」

…人事査定されるということを考えた時に、まず思いつくのがこの言葉です。

遅刻せず決められた時間通りに出勤し、与えられた業務を確実にこなしてはじめて給料をもらう…ということが前提ですから、サボっていたら査定に影響するのは当たり前ということになります。

会社は、働く上で要求することを整理して、人事考課表に列挙します。

これが「評価項目」といわれるもので、半年あるいは１年間を通じこの項目に沿って評価します。

具体的な項目は、

…などです。

先ほどの「サボっていたら・・・」は、規律性として「決められたルールを守り仕事を進めているか」といった具体的な評価項目となります。

② 評価基準があってはじめて「査定」

評価項目があるだけでは人事査定はできません。「評価基準」があってはじめて実際の人事査定ができます。

「決められたルールを守り仕事を進めているか」と尋ねられ、◯×だけだと判断が極端になるので、できるだけ細分化することで正確な査定になるように設計されています。

評価項目も「決められたルール」だけでは不明確なので、会社事情に合わせて細かく小項目をつくっていきます。

「出退勤時間を守っているか」「各種提出物の期限は守られている」などとあれば、会社が求めている「規律性」はよりわかりやすくなります。

そしてここへ、評価基準としてたとえば「よく出来た・まあまあ出来た・普通・あまり出来なかった・出来なかった」と5段階にすると評価する方もされる方もわかりやすくなります。

③ 比較できるように点数化

「よく出来た」を5点、「まあまあ出来た」を4点、「普通」を3点・・・と点数化していくと、どの項目で何点取ったかがわかり大項目の「規律性」の合計点が出てきます。

なんだか味気ないのですが、これをしないと社員同士の比較ができません。

Ａさんは真面目で「規律性」はあるが、おとなしい性格で「積極性」はあまりない、しかしＢさんは「責任感」が強いが「協調性」に欠ける・・・これを比べるには点数化しかありません。

一旦点数化すると、あとは給与に反映させることが簡単にできます。

たとえば総合点１００点満点として、１００～９０点をＡゾーン、８９～７０点をＢゾーン、６９～５０点をＣゾーン・・・として、Ａゾーンの人には昇給額〇〇円、Ｂゾーンの人には昇給額△△円とすれば、昇給総額の会社予算に応じて人事査定に基づいた昇給額を決めることができます。

２．毎日の努力の結果どんな成果を出しましたか？―「実績査定」―

前段の「行動査定」は、プロセスを重視しますがこの「実績査定」はアウトプットされた成績や出来栄えという結果を見ます。

「よく頑張ったね！でも結果が伴っていないよね？」

「よく頑張って、成果も出しているよね！」

…この２つの違いは、特にビジネス社会では大きな違いがあります。

学生時代なら、「成果は出ていないけど、よく頑張ったね！」はそれなりの評価ですが、実社会では「結果が出ないなら、努力の仕方に問題があるんじゃない？」となります。

①成果目標の設定

営業系職種や販売系職種がもっともわかりやすいのですが、この２職種にはかならず数値目標の設定があります。

いわゆる営業目標予算とか販売目標と言われるものです。

事務系・スタッフ系も、それぞれの仕事内容に個別に照準を合わせて、質や量を目標設定します。

②評価基準は目標の達成度

…といったように数値で基準が設けられています。

一方、事務系・スタッフ系も個別の仕事事情に応じて基準が作成されています。

３．日々の努力と啓発で能力を高めていますか？―「能力査定」―

「行動査定」と「実績査定」が「発揮されている力」とするなら、この「能力査定」は「持っている力・養った力・開発した力」といえます。

仕事に役立つ力を発揮しようと思えば、まず「持てる力」が必要なのはいうまでもありません。

① 具体的な仕事能力とは

　・・・など。

会社や組織で仕事をする時、必要な能力はいろいろあります。

このように列挙しても、当然、仕事の場面場面で意味するところは異なります。

そこで、「行動査定」同様、場面場面に応じた細目を決めているのが普通です。

「判断力」・・・「状況に応じて最良の考えや方法で対処できる力を持っている」
　　　　　　「集めた必要な情報から問題点の把握ができる」
「折衝力」・・・「仕事を遂行するにあたり関連する人や組織を納得させ実行する力がある」

これでも解釈の仕方により、その理解は大きく違ってきます。

「状況とは」「関連とは」「納得とは」・・・言い出したらキリがありません。

３つの査定の中で「能力査定」が一番難しい理由は数値化が困難なことです。

② 評価する基準

評価項目が難しければ、その能力があるかないかという基準もさらに難しくなります。たとえば、

判断力の基準・・・「困難な問題も発生原因や背景を十分に分析理解し、限られた時間の中で、組織の求める方向に合わせた結論を導くことができる。」

これを「Ａ・十分である」を最高の評価基準として、以下、「Ｂ・まずまずである」「Ｃ・普通」「Ｄ・物足りない」「Ｅ・できない」と段階が下がるに従い、評価もＡからＥに落としていくというやり方です。

仮に「Ｄ・物足りない」の説明としては、

「日常業務で発生する軽度の問題には対処できるが、例外事項に対しては戸惑いがちである。特に、発生した問題の原因や背景を分析せずに場当たり的に対応してしまうところがある。」
となります。

③評価面接の必要性

例として、判断力が「Ｄ・物足りない」という結果を知らされた社員の気持ちはいかがでしょうか？

一体どこが物足りないの？なぜ？と疑問が出てくることと思います。

そこで能力査定に限ったことではありませんが、特に能力査定は進級や昇格に反映し、また本人の今後の能力開発に大きく影響するので、いわゆる「評価面接」を通じて査定およびフィードバックをするところが多くあります。

行動査定や実績査定のタームは単年度で、比較的短期間で評価しますが、能力査定は長年の経験と努力で徐々に成長してくるものなので、面接を通じてさきほどの疑問に答えながらじっくりと評価して上げる必要があります。

④　部下を評価する上司の能力と人事部チェック

数値化できない以上、判断するのは常に一緒に働き部下を見ている上司に任さざるを得ないというのが実状です。

そのため上司になる人は、部下評価と今後の指導育成ができる人でなければなりませんが、残念ながら部下は上司を選ぶことができません。

そのため、評価者は直属の上司だけでなく、その上の上司、またその上の上の上司、最後は人事部といったように、多面的に評価をすることで“上司のレベルチェック”もするようになっています。

特に進級や昇格は、会社経営にも影響するので、部門間の調整や進級昇格の予算管理も含め、最後評価決定は人事部に委ねられます。

４．職能段階で評価項目と基準が変わる

以上が、人事査定の決め方と基準の基本的な流れとなります。

しかし、忘れてはならないのが、査定の対象となる社員の現在の職能段階です。

この職能段階というのは、わかりやすい表現で言えば一般職、係長、課長、次長・・・といった社員の格付けのことです。

一般職ひとつとっても、新入社員と入社10年目のベテランでは当然期待するレベルが異なります。

冒頭の「規律性」は社歴の浅い若手社員に求めることがあっても、10年社員や課長級の社員に「決められたルールを守っていますか？」とか「職場の仲間と協調性はありますか？」という評価項目は馴染みません。

ベテラン社員や役付管理職には同じ「規律性」でも、

「自らを律し、より高い目標を目指した行動を常としているか。」

また、「協調性」では、

「周囲に影響力を発揮し規律の取れた職場づくりの実現を心がけているか。」

といったように、立場や職階にふさわしい評価項目が設定されるのが一般的です。

人事査定の決められ方を知って、日々の業務に活かそう

いかがでしたでしょうか？

人事査定は社員のヤル気醸成や人材育成の根本で、ひいては経営の根幹にかかわる問題なので、当然、企業や組織によって様々な工夫が凝らされています。

今回紹介したのはあくまでごく標準的な形です。

査定される社員側からは、どうこうしてほしいというのはなかなか難しいのですが、まずは仕組みを覚えるのと、その中で自分がどう仕事をしていくかということが重要になります。

どんな項目でチェックされているかを知って、これからの仕事に活かしていきましょう。

人事評価で使われる人事考課シートの書き方は？
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