経営幹部に必要な能力「人望」。40歳、ここから経営幹部になるには①

経営幹部になるには 人望編 40代

「経営幹部になる」とは、どういうことなのでしょうか?

会社人生も折り返し、組織の中で中堅となり、なんとなくこの先が見えたようなまだ見えてないような…、そんな宙ぶらりんな状態がアラフォー、40歳前後の人の多くが置かれている状況です。
 
自分はせいぜい部長止まりかな?、いやいや、役員、取締役への出世を望むなら、

・・・さて、いったいどうすれば経営幹部にまでなれるのか?
 
なかなか雲をつかむような話だと感じてしまう人もいることでしょう。
 
「経営の勉強はどうすればいいのか?」

「MBAとか持ってないし。」

「そもそも自分は経営幹部にふさわしい人材なのか」

など、「経営幹部になるには?」を正面から受け止めると、経営に必要な能力面を考えてしまいます。

ですがまず、
「経営幹部は人望が必要か?」
「自分は人望があるの?」

…こんな素朴な疑問から出発してみましょう。


1. 幹部になるには人望が必要か?

「経営幹部になるには?」を正面から受け止めると、経営に必要なスキルや知識は?と考えてしまうかもしれません。

しかし、まずその前に、「経営幹部って人望が必要なの?」「自分は人望があるの?」
…こんな素朴な疑問から出発してみまししょう。

これは、よく言う「幹部の器」かどうか、という問題にも関係します。

結論的に言うと、「幹部の器」とか「人望の有無」は周囲が決めることです。

そんなことは気にせず、まずは“なりたい”という意気込みを大切にすれば、誰でもそうなれると言い切っていいでしょう。荒っぽく言えば、「役職(役割)が人を作る」と言う人さえいます。

「役職(役割)が人を作る」という意味は、「部長(あるいは経営幹部)なったら部長(幹部)としての人望も、態度も器量もあとからついてくる。」ということです。

これが成立するのは、会社というものが組織で動いているからです。

組織とはよくできたもので、そのポジションに不慣れな人がいても、一旦、部長(幹部)というポストに就任すると、誰かが必ずフォローに入り組織を回していくという特徴があります。

しばらくして、みんなとの意思疎通が出来出すと、次第に社長は社長らしく、部長は部長らしくなっていきます。

息が合い出し、お神輿(みこし)のように「みんな(部下)に担いでもらう」という形になってくるわけです。

人望がなくてもそんなにうまくいくの?と思われるかもしれません。

確かに、「今度の部長、人望がないなあ」となるときはあります。

それは、みんなが息を合わせてうまく担ごうとしているにもかかわらず、神輿の上に乗っている人が人望や器を無視して「俺は部長なんだから・・・」と思った時です。

自分の人気取りに走ったり、偉そうぶったり、部下の機嫌取りを意識し出した時が「人望がなくなる時」と心得て下さい。

要は、部下を信用し自然に振舞える人であれば、自然と人望が集まり、その役割や役職にふさわしい器となるのです。

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2. 部下が担ぎたくなる経営幹部とは?

今度は、視点を部下におろして「部下が担ぎたくなる経営幹部」という切り口で考えてみましょう。

前段で述べたように、「人望」という観点で人を見た場合、本人の意気込みが前に出すぎるとマイナスに作用します。

むしろ、部下の側から「この人なら」と思った時、自然とその人は経営幹部に押し上げられていきます。

部下からみて単純に「好きな人」です。
もっと踏み込んで言えば「あの人のためだったら」と思える人です。

①部下が担ぎたくなる人の素養

具体的に言うと「担ぎたい人」「押し上げたい人」は次のような素養を持っています。

・人の意見や話を最後まで聞ける人
・自分のことを覚えてくれている人
・率先垂範のできる人
・いざとなると自分たちを守ってくれる人
・偉そうぶらない人
・人を公平に見ることができる人

いかがでしょうか。

これらの素養を持っている人は、部下たちの間で、いい意味での話題になる人です。

「あの人が自分たちの上司や役員になったらいいんだけどなあ」と。

仮に近々人事異動があるとして、サラリーマン社会の中のいわゆる下馬評が囁かれることを想像して下さい。

人事異動での幹部昇格は、人気取り合戦ではないので下馬評のみで決まることはありません。

しかし、参考にすべく重要なファクターであることは間違いありません。

というのも、逆の下馬評で「あの人が自分たちの上司や役員になったら嫌だね。」という声があって、実際にその人が就任した時は、はっきり言って組織の求心力は弱まるからです。

会社にとって求心力を持たない幹部は、仕事ができない人材です。

上司や幹部の指示命令に対して、部下は形としてはイエスで命令に従っても、本気になっていないのであれば、仕事の出来栄えは大したことがないでしょう。

ここが、下馬評で「嫌」と評価された人が支配する組織の結末です。

反対に、「あの人になって欲しい」「あの人ならなにかやってくれる」という人が幹部になると、部下や配下の社員たちは嬉しいものです。好きな人だから仕事にも張りが出ます。

組織にとって大事な人は、ここぞという時のプラスアルファの底力を出してくれる人です。

この力は好きでもない人のために発揮することはまずありません。

②部下の声や評判が集まるプロセス

では、そんな下馬評や人気度みたいなことを、どこで誰が集計し幹部に押し上げる力となっているのでしょうか?

この辺がサラリーマン社会の面白いところで、「噂」が空気感染のように人事部や経営トップに伝わるようになっています。

感染する場所は、社内の通路や事務所の片隅、外では居酒屋の愚痴やうさ晴らしなどおよそサラリーマンが集まるところで少しずつ伝わります。

基本、メールなどでの情報交換は文字が残るし、ヘタに拡散されると発信元が特定されてしまうので口頭で伝わっていきます。

忘れてはならないのは、人事部員も経営幹部そのものも、同じ会社の社員であるということです。

人事異動に関して、職務上他の社員と一線を画しますが、まったくの外部機関であるはずもないので、この空気感染は同様に起こります。

場合によっては知らず知らずのうちに彼らによって調査されている時もあります。

このようにして集められた情報は、異動の時期が近づけば近づくほど密度と精度を増してきます。

「あの人は幹部になって欲しい」「あの人には絶対なって欲しくない」が鮮明になってきた時、決定者が考えるのは求心力として「会社にとって誰を幹部にすることが最適か」です。

「なって欲しくない」という情報がある人を幹部に決定するようなリスクは負わないのです。

これが、部下や一般社員の声によって幹部に押し上げられていくプロセスです。

 

 
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3. 経営トップや上司が引っ張り上げたいと思う人材

次に、上司や会社幹部が是非引っ張りあげて次期幹部にしたいと思う人材について説明したいと思います。

これにはいくつかの人材パターンがあります。

経営幹部を目指す人は、現在の会社トップや経営幹部が求める人材パターンをよく知っておくことです。

① 従順な人
② 反応が早い人
③ 相性が合う人
④ 自分にないものを補完できる人
⑤ 刺激し合えて新しいものが生まれる人

このように並べると、番号が進むに従い求める人材のレベルが高くなっていくのに気がつくと思います。

これは、現在の経営トップや上司のレベルによって上がっていきます。

つまり、現在の経営トップのレベルが高ければ求める人材、引っ張りたい人材もレベルが上がります。

以下、順番に見ていきましょう。

① 従順な人

いわゆる「イエスマン」です。

黒いものも、上司からこれは白だと言われれば「ハイ、そう言われれば確かに白ですね。」という人。

ほとんど口答えせず従順に従うので、上司や幹部からしたら使いやすいので登用しがちです。

しかし、こんな幹部連中で会社が維持されているとしたら、おそらく危ない会社です。

会社の経営の一端を預かるメンバーがこんな発想で経営幹部を集めているとしたら最悪です。

創業社長やワンマン社長が、自分の意のままに会社を牛耳っている場合はありえるかもしれませんが、こういう会社は社長の頭の中以上には発展しません。

また、黒いものも白と言わなければ済まないような会社人生はつまらないでしょう。

② 反応が早い人

経営は順風満帆な時だけではなく、毎日が危機管理といっても過言ではありません。

財務的な危機、社員の不祥事、予期せぬ法規違反、顧客クレームなど地雷の上を歩いているようなものです。

ビクビクしながら経営しているわけではありませんが、それぞれのセクションを受け持つ経営幹部のもと、予防管理や事前準備、そして初期対応を段取りよく実施して会社は乗り切っています。

こういった経営環境の変化や問題発生があった時に、どれだけ素早く迅速な対応ができるかどうか、これは経営幹部として必要な資質です。

経営幹部、特に経営トップからの指令はいろいろな状況を総合的に判断して発信されます。

いちいち、「できるだけ早く」とか言わないのが普通です。
打てば響く人材として、反応の早い人を望みます。

反応が早いとは、「はい、わかりました。」と返事することではありません。

指示されたことを実行に移し、指示通りの目的を達成することです。もっと言えば、結果を出すことです。

③ 現経営陣と思考パターンが合う人

仕事に関する判断、決断の中でも特に経営判断的な項目はさまざまな要件が絡んで一筋縄ではいきません。

しかし、その時々の経営判断は実はパターンがあります。それは、何を基軸にして判断しているかということです。

経営の3要素である、ヒト・モノ・カネのどこに軸足を置いているか、これが相性につながってきます。

たとえば、投資課題があったとしていろいろな側面から決定、否決、先送りを幹部幹部は判断します。

この時の思考パターンというのは、「ヒト」から入る人は、社内的な要員体制、投資対象に必要な人材の発掘・採用の是非、社外的にはターゲット顧客は誰かという問題を考えます。

「カネ」から入る人は総投資額と利益の関係、資金の手配方法。

「モノ」から入る人は事業内容や製品の良し悪しや将来性、といったように軸足が違ってきます。

④ 幹部組織の弱みを補完できる人

さて、①から③は、「類は友を呼ぶ」の発想で経営幹部として引っ張ってくれますが、④と⑤は現在の経営幹部メンバーに不足している人材を求めるパターンです。

一言で経営幹部と言っても、個々にメンバーを見ていくと、組織なりに役割分担をしているものです。

そして会社によって強弱を持っています。

営業系、財務系、企画系、宣伝系、人事系、製造系、システム系などでそれぞれに1人の経営幹部がいたとして、これだけで7人の幹部がいることになります。

その上に社長が座ることになりますが、みんな生え抜きの専門家とは限りません。

実は社長だって、社長になる前はこの7つの分野のどこかの幹部だったわけで、得意分野はあります。

社長が営業畑出身で、専務が人事出身、常務が製造系の出身・・・と色分けしていくと会社の強み弱みが浮き上がってきます。

社長はじめ営業出身者が幹部の中で幅をきかせていて、営業はどんどん前に進み、あとから人事や生産現場が付いてくる会社は、足元の財務状況が不安定になってきます。

財務を担当する幹部はいるが、もともと営業が長かったなどとなると、補完という意味では財務に強い幹部が必要となります。

⑤ 刺激し合って新しいものが生まれる人

さて、最後の引っ張りあげたい幹部候補生は、補完の意味もありますがこれまでとは少し趣を異にし、もっと会社に刺激を与えるための異質人材の登用です。

敢えて、会社風土に波風を立てるのが目的です。

起業後間もない会社や、逆に成熟期の停滞から脱しようとする会社は、敢えて同類を集めず異種混合のハイブリッド経営を目指します。

組織の中がイエスマンばかりで、素直で従順なのはいいが中身のない人、判断は早くて実行も早いが考えの浅い人・・・これでは、会社は長続きしません。

また、幹部の顔ぶれも得意分野毎にバランスが取れて一見、安定しているように見えても先々の成長を考えると一石を投じておく必要があります。

企業が永遠に続くためには、現状維持にストップをかけられる人、仲良しグループにならない人、媚を売らない人、いい意味でケンカのできる人が必要になります。これが異質人材です。

こういった人材の登用は非常に難しいものがあります。

なぜなら、いまの経営陣とは違う人材を登用しようというわけですから、経営トップがよほど懐が深くないといけません。もしかしたら、いまいる経営幹部の誰かを排除することになるかもしれないからです。


経営幹部を目指すために

いかがでしたでしょうか。

40歳といえばこれから働き盛り。いまの会社に就職して約20年、年齢でいえぱ40歳を超えるあたりともなると1つの節目がやってきます。

これまであまり考えなかった「経営幹部になる」という意識です。

背景には20代、30代に一度は考えた転職も、40歳を超えるとほとんどの場合
「もうそんな年齢ではない」
「いまさら転職して何をする」と、
すっかり意識の外に追いやられてしまっているという状況があります。

中には、「リストラ対象になったらマズイ
なんとしてでもこの会社に定年までしがみつかなければ」という指向の人もいます。

しかし、
もう一段階の出世、さらには会社の中枢のポジションにまで登りつめたい、というのがもう一方のホンネではないでしょうか。

ここまで約20年にわたって勤めてきた結果、いまの会社の中でなくてはならない存在となり、部下や後輩への指導を通じて会社へのロイヤリティが強くなっています。

「みんなの力でこの会社をもっと盛り立てよう」、

そして自分的にも
「この会社もまんざら悪くない」
「この会社を良くしていくには自分が頑張らなくてはいけない」と。

 
「経営幹部になるには①」では、人望や器といった身近な疑問と、部下の視点で経営幹部に押し上げたい人、そして逆にトップから見て経営幹部に引き揚げたくなる人材パターンを見ていきました。

自身の気持ちの持ちようもあれば、下を見たり上を見たりと組織全体を俯瞰できるようにしておくことが大切というわけです。

次回以降では、さらに突っ込んで「人脈づくり」「実績作り」といったテーマで深掘りしていくことにしましょう。

第2回「経営幹部に必要な能力「人脈」。40歳、ここから経営幹部になるには ②

あなたが経営幹部として活躍する日が早く訪れますように。