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経営幹部に必要な能力「人望」。40歳、ここから経営幹部になるには①

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経営幹部になるには 人望編

「経営幹部になる」とは、どういうことなのでしょうか?

会社人生も折り返し、組織の中で中堅となり、なんとなくこの先が見えたようなまだ見えてないような…、そんな宙ぶらりんな状態がアラフォー、40歳前後の人の多くが置かれている状況です。
 
自分はせいぜい部長止まりかな?、いやいや、役員、取締役への出世を望むなら、

・・・さて、いったいどうすれば経営幹部にまでなれるのか?
 
なかなか雲をつかむような話だと感じてしまう人もいることでしょう。
 
「経営の勉強はどうすればいいのか?」

「MBAとか持ってないし。」

「そもそも自分は経営幹部にふさわしい人材なのか」

など、「経営幹部になるには?」を正面から受け止めると、経営に必要な能力面を考えてしまいます。

ですがまず、
「経営幹部は人望が必要か?」
「自分は人望があるの?」

…こんな素朴な疑問から出発してみましょう。

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1. 幹部になるには人望が必要か?

「経営幹部になるには?」を正面から受け止めると、経営に必要なスキルや知識は?と考えてしまうかもしれません。

しかし、まずその前に、「経営幹部って人望が必要なの?」「自分は人望があるの?」
…こんな素朴な疑問から出発してみまししょう。

これは、よく言う「幹部の器」かどうか、という問題にも関係します。

結論的に言うと、「幹部の器」とか「人望の有無」は周囲が決めることです。

そんなことは気にせず、まずは“なりたい”という意気込みを大切にすれば、誰でもそうなれると言い切っていいでしょう。荒っぽく言えば、「役職(役割)が人を作る」と言う人さえいます。

「役職(役割)が人を作る」という意味は、「部長(あるいは経営幹部)なったら部長(幹部)としての人望も、態度も器量もあとからついてくる。」ということです。

これが成立するのは、会社というものが組織で動いているからです。

組織とはよくできたもので、そのポジションに不慣れな人がいても、一旦、部長(幹部)というポストに就任すると、誰かが必ずフォローに入り組織を回していくという特徴があります。

しばらくして、みんなとの意思疎通が出来出すと、次第に社長は社長らしく、部長は部長らしくなっていきます。

息が合い出し、お神輿(みこし)のように「みんな(部下)に担いでもらう」という形になってくるわけです。

人望がなくてもそんなにうまくいくの?と思われるかもしれません。

確かに、「今度の部長、人望がないなあ」となるときはあります。

それは、みんなが息を合わせてうまく担ごうとしているにもかかわらず、神輿の上に乗っている人が人望や器を無視して「俺は部長なんだから・・・」と思った時です。

自分の人気取りに走ったり、偉そうぶったり、部下の機嫌取りを意識し出した時が「人望がなくなる時」と心得て下さい。

要は、部下を信用し自然に振舞える人であれば、自然と人望が集まり、その役割や役職にふさわしい器となるのです。

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2. 部下が担ぎたくなる経営幹部とは?

今度は、視点を部下におろして「部下が担ぎたくなる経営幹部」という切り口で考えてみましょう。

前段で述べたように、「人望」という観点で人を見た場合、本人の意気込みが前に出すぎるとマイナスに作用します。

むしろ、部下の側から「この人なら」と思った時、自然とその人は経営幹部に押し上げられていきます。

部下からみて単純に「好きな人」です。
もっと踏み込んで言えば「あの人のためだったら」と思える人です。

①部下が担ぎたくなる人の素養

具体的に言うと「担ぎたい人」「押し上げたい人」は次のような素養を持っています。

・人の意見や話を最後まで聞ける人
・自分のことを覚えてくれている人
・率先垂範のできる人
・いざとなると自分たちを守ってくれる人
・偉そうぶらない人
・人を公平に見ることができる人

いかがでしょうか。

これらの素養を持っている人は、部下たちの間で、いい意味での話題になる人です。

「あの人が自分たちの上司や役員になったらいいんだけどなあ」と。

仮に近々人事異動があるとして、サラリーマン社会の中のいわゆる下馬評が囁かれることを想像して下さい。

人事異動での幹部昇格は、人気取り合戦ではないので下馬評のみで決まることはありません。

しかし、参考にすべく重要なファクターであることは間違いありません。

というのも、逆の下馬評で「あの人が自分たちの上司や役員になったら嫌だね。」という声があって、実際にその人が就任した時は、はっきり言って組織の求心力は弱まるからです。

会社にとって求心力を持たない幹部は、仕事ができない人材です。

上司や幹部の指示命令に対して、部下は形としてはイエスで命令に従っても、本気になっていないのであれば、仕事の出来栄えは大したことがないでしょう。

ここが、下馬評で「嫌」と評価された人が支配する組織の結末です。

反対に、「あの人になって欲しい」「あの人ならなにかやってくれる」という人が幹部になると、部下や配下の社員たちは嬉しいものです。好きな人だから仕事にも張りが出ます。

組織にとって大事な人は、ここぞという時のプラスアルファの底力を出してくれる人です。

この力は好きでもない人のために発揮することはまずありません。

②部下の声や評判が集まるプロセス

では、そんな下馬評や人気度みたいなことを、どこで誰が集計し幹部に押し上げる力となっているのでしょうか?

この辺がサラリーマン社会の面白いところで、「噂」が空気感染のように人事部や経営トップに伝わるようになっています。

感染する場所は、社内の通路や事務所の片隅、外では居酒屋の愚痴やうさ晴らしなどおよそサラリーマンが集まるところで少しずつ伝わります。

基本、メールなどでの情報交換は文字が残るし、ヘタに拡散されると発信元が特定されてしまうので口頭で伝わっていきます。

忘れてはならないのは、人事部員も経営幹部そのものも、同じ会社の社員であるということです。

人事異動に関して、職務上他の社員と一線を画しますが、まったくの外部機関であるはずもないので、この空気感染は同様に起こります。

場合によっては知らず知らずのうちに彼らによって調査されている時もあります。

このようにして集められた情報は、異動の時期が近づけば近づくほど密度と精度を増してきます。

「あの人は幹部になって欲しい」「あの人には絶対なって欲しくない」が鮮明になってきた時、決定者が考えるのは求心力として「会社にとって誰を幹部にすることが最適か」です。

「なって欲しくない」という情報がある人を幹部に決定するようなリスクは負わないのです。

これが、部下や一般社員の声によって幹部に押し上げられていくプロセスです。

 

 
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